Eerste deel van een vierdelige artikelreeks over Quick Response Manufacturing

De afgelopen jaren is Quick Response Manufacturing, afgekort QRM, aan een flinke opmars bezig binnen de Europese en met name de Nederlandse maakindustrie. Veel Nederlandse bedrijven hebben zich het afgelopen decennium gestort op Lean, Lean Six Sigma of World Class Manufacturing. Dit is erg goed geweest om de rendementen op niveau te houden en/of de verliezen te beperken, zeker in een tijd van recessie. Eigenlijk is het begrip Lean een beetje gekaapt om kostenreductieprogramma’s binnen een bedrijf door te voeren. Maar dit is nooit het originele idee achter de Lean-filosofie geweest. Maar wat is QRM dan? En waarom worden daar zulke opmerkelijke resultaten mee geboekt? In deze vierdelige serie doen we een boekje open over waarom QRM nu populair wordt.

QRM draait niet alleen maar om kostenreductie

QRM is duidelijk geen kostenreductiefilosofie, aangezien QRM zich primair richt op tijddenken. QRM is een groeistrategie. Tijd is binnen QRM de cruciale KPI waardoor alle andere KPI’s als kwaliteit, overheadkosten en medewerkerstevreden-heid vanzelf worden meegenomen. Het kostendenken is al honderd jaar leidend in onze managementopleidingen en dagelijkse bedrijfsvoering. Dit denken heeft tot op heden een snelle introductie van QRM in de weg gestaan. QRM is een nieuwe zienswijze die tijd nodig heeft om te worden begrepen en omarmd. Die tijd lijkt nu, door de snel transformerende samenleving en markt, te zijn aangebroken.Waar veel bedrijven in West-Europa de laatste jaren tegenaan liepen was het kleiner worden van orders met een toename in maatwerk. Zeker met de opkomst van internet is dit geëxplodeerd. De consument is nu eenmaal gewend te krijgen wat zij wil, wanneer zij het wil en snel! Dankzij internet is de consument steeds meer gewend aan vandaag bestellen, morgen in huis. Dit zijn we als consument gewoon gaan vinden en dit gebeurt ook steeds vaker in het bedrijfsleven. De vraag naar snelheid neemt meer en meer toe. Tijd wordt hierdoor een steeds belangrijkere succesfactor, zoals te zien is in figuur 1.Prof. dr. Rajan Suri ontwikkelde de eerste fundamenten van QRM in de begin jaren negentig, door zijn onderzoek aan de Universiteit van Wisconsin-Madison. Hij deed onderzoek naar de theorie van productiesystemen en de mogelijkheden deze systemen te combineren. Vervolgens heeft hij de systemen gecombineerd en in de praktijk getoest om de theorie te valideren. Dit is destijds gedaan met medewerking van vele Amerikaanse fabrikanten, zowel grote multinationale bedrijven als kleine productiebedrijven (MKB).

In 1998 resulteerde dit in de publicatie van zijn eerste boek over QRM. Dit boek was zeer compleet en wetenschappelijk van aard, wat het mogelijk ook ontoegankelijk maakte voor veel mensen in de zakenwereld. Dit bracht Rajan Suri in 2010 tot het publiceren van een ander boek, op basis van dezelfde theorie maar gemakkelijker te lezen voor een breed publiek. Dit boek heeft de naam ‘It’s about time’. Een mooie titel die twee belangrijke aspecten van zijn theorie onderschrijft: werk met tijd en start er nu mee! Met dit boek is in 2010 het begin gemaakt om voet aan de grond te krijgen in Europa.

Inmiddels is QRM zo’n tien tot twaalf jaar bekend bij een select gezelschap in Nederland. Toch is QRM nog relatief weinig toegepast. Hoe dat komt? Enerzijds is dit veroorzaakt doordat Lean dermate sterk aanwezig was in het bedrijfsleven, dat er geen oog was voor andere denkwijzen. Anderzijds was de factor tijd destijds nog niet van een dermate belang als dat dit tegenwoordig
is. De laatste vijf jaar is QRM bezig met een gestage opmars in het bedrijfsleven. Dit is zeker ook gestimuleerd door de resultaten die behaald zijn in een branche als de timmerindustrie, waar men al vroeg de mogelijkheden van QRM zag. Het is dan ook branchebreed gestimuleerd. In een later artikel van deze reeks wordt hierop uitgebreid teruggekomen.

QRM maakt het voor bedrijven (organisaties) mogelijk om snel te reageren op marktveranderingen. Het is een dynamische wijze van organiseren die continu verbinding zoekt met de markt waarin het bedrijf of de organisatie opereert. Sterker nog, de markt bepaalt binnen de QRM-aanpak hoe het organisatiemodel van de onderneming er uit komt te zien. Doordaarnaast te gaan denken in het reduceren van de doorlooptijd in alle onderdelen van de organisatie, ontstaat een organisatie die snel en soepel kan reageren op vragen uit de markt. Of zelfs in staat is, met de tijd die over is, de markt te gaan bepalen (innovatie).

 

Wat is QRM?

QRM is een bedrijfsbrede strategie die organisaties sneller, flexibeler en slagvaardiger maakt. Het vraagt echter wel lef om QRM te implementeren. Het ‘oude’ kortetermijn- en kostendenken staat het vergezicht van de resultaten die met QRM te behalen zijn, in de weg. Einstein zei hierover: ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.’ QRM vraagt écht om anders denken en doen. Vooral: doen! Maar bovenal laat je mensen het verschil maken. Geef vakmanschap weer de ruimte.

QRM bestaat uit vier pijlers. Deze vier pijlers versterken elkaar en zijn volledig nodig om de effecten van QRM ten volste te ervaren en te meten. De vier pijlers zijn:

• tijddenken;
• werken in teams (cellen);
• systeemdynamica (flow); en
• bedrijfsbrede aanpak.

 

1. Tijddenken

Beeldt u zich eens in dat u meekijkt met één order, genaamd ‘Herbie’. Herbie komt binnen in uw bedrijf en gaat vervolgens uw systeem in. Het bedrijf heeft het bijzonder druk met allerlei werkzaamheden en heeft nu geen tijd voor Herbie. ‘Die is straks aan de beurt.’ Medewerkers zijn druk in de weer met andere orders.

Herbie blijft lekker liggen tot er tijd in de organisatie is om opgepakt te worden. Dit kan soms enkele uren tot dagen duren, afhankelijk van de hoogte van de stapel werk die bovenop Herbie ligt. Iedereen in de organisatie praat over de drukte, terwijl Herbie denkt: ‘Druk? Waarmee dan? Ik lig hier nog steeds onaangeroerd.’

Als de verkoper binnendienst, bij wie Herbie binnenkwam, eindelijk de tijd heeft gevonden om Herbie te verwerken, is hij daar hooguit 30 minuten mee bezig. Om vervolgens in het ‘bakkie’ te gaan van de volgende afdeling. Wederom ligt Herbie op of onder de ‘stapel’. Zo gaat Herbie van afdeling naar afdeling en van bakkie naar bakkie. Figuur 2 illustreert dat de organisatie heel druk is, maar niet met Herbie. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat een order gemiddeld 85-95% van de totale doorlooptijd ligt te wachten op de volgende medewerker die Herbie verder helpt. QRM focust zich vooral op de doorlooptijd van een order en kijkt waar deze stil ligt en waarom. Iedere afdeling is immers wel héél efficiënt ingericht voor de eigen KPI’s, maar zijn ze samen wel efficiënt bezig? Het gevolg van de huidige denk- en werkwijze is dat aan het einde van het proces er geen tijd en ruimte is om de order netjes af te handelen. Zo worden orders in de productie (aan het einde van het proces) vaak spoed. De spoed is echter al veel eerder in het proces ontstaan, maar niet gevoeld.

Door in het gehele bedrijf te gaan tijdden-ken en wachttijden eruit te halen, gaat Herbie veel sneller door de organisatie. Zonder dat de mensen die hiervoor activiteiten moeten uitvoeren sneller of harder hoeven te werken. Ze krijgen zelfs meer rust, terwijl de order sneller door de organisatie gaat. Hierdoor kun je dus ook sneller je factuur sturen.

De focus in de meeste bedrijven ligt nu nog teveel op kostenefficiëntie, met suboptimalisatie als gevolg. Ga in plaats van lokale efficiëntie na te streven SAMENWERKEN aan één Herbie, startend met het terugbrengen van het aantal Herbies die gelijktijdig onderhanden zijn. Liever met zijn allen aan één Herbie werken die snel weg is, dan gelijktijdig met al zijn broertjes en zusjes bezig zijn. Dit is natuurlijk een utopie, maar het is wel het streven om zo steeds meer tijd uit het systeem te halen.

2. Werken in teams (Cellen)

Om ervoor te zorgen dat Herbie snel door de organisatie gaat, is het van belang dat mensen weer daadwerkelijk gaan samenwerken. In een sterk hiërarchische structuur met eigen koninkrijkjes werkt dit niet en is er veel (fysieke) afstand tussen mensen die aan Herbie werken. Via de techniek FTMS (Focus Target Market Segment) ga je als bedrijf je markten, productgroepen of welke keuze dan ook, segmenteren. De organisatie richt je hierop in. Er worden werkcellen (al praten we liever over teams) gecreëerd die de verantwoordelijkheid en bevoegdheid hebben om de producten die bij hun cel horen, met de juiste kwaliteit, zo snel mogelijk door de organisatie te leiden. Door met elkaar intensief samen te werken ontstaat weer vakmanschap. Het gaat vaker over de inhoud en niet over het geregel er omheen. De teams bestaan uit mensen die allemaal hetzelfde doel hebben: de klant zo snel mogelijk voorzien in zijn vraag naar het product of de dienst! Nu zit er vaak ‘koud werk’ in de processen. Koud werk omvat niet-waardetoevoegende activiteiten.

De celstructuur/teamindeling staat vrij eenvoudig op papier, maar is in de praktijk een heel pittige opgave. Ieder bedrijf heeft zijn eigen cultuur en die is vaak gebaseerd op het verleden, waarin hiërarchie ‘normaal’ was. De aanwezige koninkrijkjes moeten worden afgebroken: dit vraagt verandering bij iedereen in de organisatie.

Er zal moeten worden afgestapt van hiërarchisch denken om medewerkers daadwerkelijk verantwoordelijkheid te kunnen geven. Mensen zijn hier niet aan gewend en vaak wil de manager blijven controleren en toezien. Dit is bij het werken in teams echter veel minder nodig. De manager kan weer gaan doen waar deze voor is opgeleid (Denk aan inkoop, logistiek, marketing). Hij maakt strategische keuzes en ondersteunt de teams, zonder dat hij zich met dagdagelijkse zaken hoeft bezig te houden. Ook hoeft de manager niet de hele dag zijn mensen aan te sturen. Voor dat laatste zijn de meeste managers helemaal niet opgeleid of geschikt. Dit kan een team heel goed zelf. Er zit erg veel kennis in de teams en daar wordt optimaal gebruik van gemaakt. De manager dient slechts de voorwaarden te creëren. Al leert recent wetenschappelijk onderzoek dat leiderschap/coördinatie in een team noodzakelijk is (Tilburg University)

Deze pijler van QRM is dermate belangrijk dat hierop nog uitgebreid wordt ingegaan in deel 3 van dit vierluik.

3. Systeemdynamica (Flow) 

Nu komen we op het deel waar het hart van procesmensen en efficiëntiedenkers harder van gaat kloppen. Het is van belang dat er zo min mogelijk orders gelijktijdig in het systeem zitten. Wat? Ja, echt. Hoe leger de productie, hoe beter (de doorstroming).

Als Herbie op de snelweg komt en al zijn vriendjes willen op datzelfde moment naar huis, dan ontstaan er files. In een bedrijf is dit niet anders. Maar als we snel willen zijn, zonder harder te gaan rijden, dan moet het niet te druk zijn. Doordat we in klant- of productteams zijn gaan werken, zijn er alleen rijbanen beschikbaar gesteld voor hetzelfde type voertuig (klantgroep of productgroep). Dit zorgt ervoor dat de capaciteit per rijbaan gereguleerd wordt.
In veel bedrijven rijden de vrachtwagens, personenauto’s en fietsen op dezelfde rijbaan en zitten elkaar in de weg. Letterlijk. Bij veel bedrijven zie je dat ontstaan door grote orders te mixen met kleine orders (omdat het zo efficiënt is). Beide versterken elkaar door exact dat te bereiken wat je niet wenst.

Bij QRM is alles er op gericht om een order zo snel mogelijk door de organisatie te krijgen, zonder harder te gaan werken. Wachttijden worden weggenomen door hierop te sturen en mensen beter te laten samenwerken, maar dan heb je nog zoiets als de wispelturige klant. Dit vergt een optimale planning die nooit klopt. Als je zorgt dat je minder hoeft te plannen, door het onderhanden werk sterk te reduceren, dan wordt de kans dat de planning juist is, steeds groter (planning paradox).

Door de positie onderhanden werk sterk te verminderen, worden het proces en de planning heel transparant en overzichtelijk. Grote orders maken we zo klein mogelijk (one piece flow) om flexibiliteit te behouden, mochten er spoedorders komen. QRM geeft aan dat het verstandig is om op ongeveer 75%-85% van de maximale capaciteit te plannen. Zo houd je vrije capaciteit voor onvoorziene zaken en ontstaan er geen files. Het plannen in oneindige capaciteit, wat veel planners moeten, staat haaks op het QRM-denken. Zorg voor flow, overzicht en rust in de organisatie, door minder vol te plannen. Het gekke is dat er dan meer uit komt. En ja, soms is het verstandig een machine stil te zetten in plaats van alvast vooruit te werken. Vooruit werken zorgt voor meer zoekwerk, beschadigingen, over-zichtslijstjes, duurdere ICT-oplossingen, enzovoort.

4. Bedrijfsbrede toepassing 

QRM is een bedrijfsbrede strategie die niet lokaal (in de processtroom) kan worden toegepast. Het is belangrijk om te beginnen met een pilot cel (een deel van de organisatie) om ervaring op te doen, te leren en vertrouwen te krijgen. In de gekozen pilot cel moet iedereen voldoende getraind en begeleid worden om zo een volledige betrokkenheid te garanderen. De mensen in de cel zullen optimaal gaan samenwerken en niet afwachten wat ‘die andere afdeling’ heeft gedaan. In een ideale QRM-wereld bestaan er geen afdelingen meer (als dit fysiek haalbaar is).

De resultaten die behaald zijn met QRM-implementaties in Nederland leren dat het enorm goed werkt in onze open cultuur en onze gelijkheidsprincipes. Mensen willen in Nederland graag samenwerken en hebben vaak moeite met een top-down cultuur, zeker de jongeren die inmiddels binnenkomen bij de bedrijven. Voor de huidige werknemers geldt: we willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.

Resultaten met QRM

Door met QRM aan de slag te gaan zie je na zes tot twaalf maanden veel meer rust ontstaan in de organisatie. Medewerkers geven aan meer verantwoordelijkheid te ervaren door zelf mee te gaan plannen en organiseren. Terwijl op hetzelfde moment de doorlooptijd terugloopt met 50% tot soms wel 80%. Dit laatste is sterk afhankelijk van de bevlogenheid voor QRM binnen het bedrijf. Het geheel wordt overzichtelijker, transparanter, flexibeler én sneller. QRM is echter geen trucje dat je snel even doorvoert en oplegt. Het is een strategische werkwijze die veel invloed heeft op alle facetten in het bedrijf: zowel mens, proces als organisatie.

 

Tot slot

In het volgende deel van deze reeks gaan we met praktische voorbeelden in op de effecten van tijddenken en het realiseren van flow in de praktijk van bedrijven. We sluiten dit eerste artikel af met een persoonlijk bericht van prof. dr. Rajan Suri, de grondlegger van QRM:

“It is a pleasure for me to write a message for the readers of Kwaliteit in Bedrijf, because the Netherlands occupies a special place in the development of QRM. The Nether lands was the first country outside the USA to have a rapid spread of QRM in a short period of time. This could be because there are numerous companies whose business consists of high-mix, low-volume and custom products. This is exactly the environment where QRM is most effective. Moreover, many of the Netherlands QRM implementations produced amazing results, in some cases better than we had seen in the USA. In addition, the Netherlands holds the trophy for the first translation of any of my QRM books from English to another language.

The Netherlands was also a pioneer in terms of the earliest applications of POLCA, and Dutch companies contributed to many enhancements of the POLCA system. Furthermore, the Netherlands was the home of the first QRM Certification program in the world. The success of QRM applications and training in the Netherlands has inspired many other European countries to pursue QRM strategy. In this aspect, the pioneers of QRM in the Netherlands can be proud to have shown the rest of Europe how to revitalize its manufacturing sector.

I hope this article will convince you that if you can successfully implement QRM, you don’t need to worry about competition from low-cost countries, and in fact, huge market opportunities, improved profitability, and a highly stimulating work environment await your enterprise and your employees.”