Metaalwarenfabriek Blozo is sinds 1962 actief op het gebied van plaat- en constructiewerk. Het is een van de duizenden middelgrote ondernemingen die de bedrijfsterreinen van Nederland vullen. Onopvallend, geen fratsen, keihard werkend aan kwalitatief hoogstaande producten en veelal een radertje in de complexe supplychain van machines of constructies. Deze ‘niet-lullen-maar-poetsen’ bedrijven zijn de kurk waarop onze economie drijft. Toch zijn ze kwetsbaar, niet zelden omdat ze vooral gericht zijn op het binnenslepen van opdrachten. De strakke focus op omzet vertroebelt het zicht op de toekomst en de uitdagingen van een steeds sneller veranderende markt. En dat kan kwalijk opbreken…

Hoe haastige spoed in Vlaardingen snelheid werd

‘Tot voor kort waren we inderdaad voornamelijk bezig met werk, werk, werk en nog eens werk’, bevestigt Maurice Blonk, derde generatie eigenaar van de Vlaardingse metaalwarenfabriek.
‘En die instelling wreekt zich; je ziet de ontwikkelingen niet. Je denkt dat het product het verschil maakt, maar je beseft niet dat de doorlooptijden te lang worden, de voorraden groeien, medewerkers onder druk komen te staan komen te staan, de workflow langzaamaan chaotische vormen begint aan te nemen en het evenwicht tussen proces en mens verloren raakt. Op die manier kom je in de problemen…’

In 2016 hees Maurice de stormbal. Toen hij op grond van de slinkende winstmarges de balans opmaakte, bleek het ziekteverzuim zorgwekkend, de productiviteit onder gemiddeld, de doorstroomprocessen ondoorzichtig, de reactietijd en flexibiliteit op afstand en de arbeidssatisfactie teleurstellend. Medewerkers maakten constant overuren, stress en storingen waren orde van de dag, de één wist niet waar de ander mee bezig was.

‘Ik schrok en wist aanvankelijk niet hoe we de strubbelingen te lijf moesten gaan’, vertelt Blonk. ‘Gelukkig besefte ik wel, dat ik in m’n eentje de problemen niet zou kunnen oplossen. We haalden Michael Röder als KAM-manager binnen, maar ik ging tegelijkertijd de boer op om mijn kennis over systemen en methodieken te vergroten. In die speurtocht kwam ik in contact met het Tilburgse Censor, specialist in Quick Response Manufacturing (QRM). Met hen zijn we in zee gegaan om het tij te keren.’

Quick Response Manufacturing gaat op basis van vier pijlers aan de slag om verspilling te elimineren, de doorlooptijden te verkorten en het onderhanden werk op maximaal 80% te houden. Hiervoor zijn een wendbare organisatie en hoge reactiesnelheid noodzakelijk. In de systematiek zijn medewerkers van cruciaal belang. QRM bevordert de kennis, het allroundschap en de duurzame inzetbaarheid van het individu. Bedrijven kiezen voor QRM als zij hun klanten snel van dienst willen zijn, vlot willen reageren op veranderingen en een enthousiast team van betrokken medewerkers willen creëren. QRM kijkt naar het totale organisatieproces. Dat wil zeggen: vanaf het moment dat een aanvraag binnenkomt tot het moment dat deze als product of dienst wordt afgeleverd. En dit moet in een zo kort mogelijke tijd, want dat zorgt voor een betere kwaliteit, meer snelheid en – uiteindelijk – minder kosten.

 

De 5S-Methode

‘Het project startte in 2017. De eerste stap was een 0-meting; de status quo moest duidelijk op het netvlies komen’, haakt de inmiddels bij het gesprek aangeschoven Michael Röder in. Michael is adviseur Strategie & Innovatie bij Blozo. ‘Aansluitend volgden workshops en opleidingen van de medewerkers. Het was van belang om de storingen, bottlenecks, voorraden en processen in beeld te krijgen en vervolgens alle overbodigheden te schrappen. Hierin was de 5S-methode leading: Scheiden (geen overbodige spullen op de werkplek), Schikken (een plaats voor alles en alles op zijn plaats), Schoonmaken (door schoonmaken en -houden voorkom je afwijkingen), Standaardiseren (resultaten van de eerste 3 s-en samen borgen) en tot slot Standhouden én blijven verbeteren door te stimuleren.

De 5S-methode ging als een storm door het bedrijf. Op kantoor en in de productieruimte is letterlijk alles aangepakt. De veranderingen in de werkplaats zijn daarbij het meest opvallend. De ruimte in beslag nemende voorraden zijn geëlimineerd, de werkvloer oogt clean, overzichtelijk en qua logistiek uiterst pragmatisch. De gereedschapskarren voor elke individuele medewerker zijn verdwenen. Alle gereedschappen hangen nu keurig geordend op borden bij de werkplekken.

‘Het 5S-systeem is typisch bottom-up, het kan alleen vanuit de werkvloer met succes ingevoerd worden,’ vertelt Maurice Blonk. ‘Niet het resultaat is belangrijk, maar het gevoel van de medewerker. De professional weet zelf het allerbest hoe de werksituatie en de werkplek zo efficiënt mogelijk ingericht moeten worden. Het is dé basis om medewerkers zelfbewust te maken: pak verantwoordelijkheid en neem initiatief. Jij kunt veranderen, loslaten, de cultuur in de fabriek laten kantelen. Als de mensen daarin geloven en het ook volhouden, dan ontstaat een sneeuwbaleffect en hoeft het management niet voortdurend op het vinkentouw te zitten. Faciliteren, perspectief bieden en coachen worden de kernwoorden.’

 

Sloop alle muren

QRM heeft als hoofddoel een order zonder oponthoud door een bedrijf te laten gaan. Dat kan alleen door goed samen te werken en muren (soms letterlijk) af te breken. Pas dan kun je werken in teamverband: de interactie met collega’s van ‘andere afdelingen’ moet soepel en snel, de order zelf profiteert hier enorm van.

‘Een bestelling ziet heel wat bedrijfsonderdelen voorbijkomen. Regelmatig staan fabricaten tussen de ene en de andere afdeling te wachten tot ze aan de beurt zijn’, meent Blonk. ‘Is dat logisch? Stel je voor dat een voetbalelftal georganiseerd is in de afdeling ‘verdediging’, de afdeling ‘middenveld’ en de afdeling ‘aanval’. Als je daar muren tussen zet, wordt samenwerken en scoren erg lastig. Elkaar helpen al helemaal.’

‘Vóór QRM had ieder z’n eigen plekje, van productie tot kantoor. Er was weinig communicatie en onderlinge afstemming’, vervolgt Röder. ‘Nu alle obstakels opgeruimd zijn, kunnen we snel schakelen, alle benodigde disciplines zijn beschikbaar en we kunnen de hele productie strategisch indelen. Op de vloer zijn vakken, lijnen en andere markeringen aangebracht. Die geven routes aan en de plekken waar materialen en onderhanden werkstukken moeten staan. Kortom: alles is duidelijk en overzichtelijk. Dit heeft gezorgd voor een enorme reductie van de zoektijden naar gereedschappen en materialen. Je creëert rust, er ontstaat een rijbanenstructuur waarover de verschillende producten door het bedrijf lopen. We kunnen onze capaciteit veel slimmer benutten.’

‘In het verleden werkten we met het estafette- systeem: ieder had één duidelijke taak die na afronding over de muur naar de volgende afdeling werd gegooid. Er was geen zicht op de voorgaande of nakomende processen en verantwoordelijkheden werden gemakkelijk afgeschoven. QRM vereist één organisch team, het collectief is van A tot en met Z verantwoordelijkheid voor de totale order. Medewerkers worden allround, alle teamleden weten hoe zij de taken van anderen moeten oppakken. Cross-training: leren van, voor en door elkaar. Leer (delen van) taken uit te voeren die vroeger niet in je pakketje zaten. Zo ben je breder, flexibeler en duurzaam inzetbaar, kun je bijspringen wanneer dat nodig is én wordt het werk een stuk afwisselender.’

 

Denk niet in kosten. Denk in tijd.

In veel productiehallen is het kostendevies heilig: alle machines moeten draaien, niets of niemand mag stilvallen, 100% bezetting is het credo. Maar vergelijk dit devies eens met de snelwegen. In de ochtend- en avondspits zijn alle rijbanen optimaal bezet, het asfalt wordt volledig benut door motoren, auto’s en vrachtwagens. Echter, bij een dergelijke bezetting is de doorstroming vér te zoeken, het verkeer staat muurvast in een ellenlange file.

‘Volgens QRM moet een snelweg niet 100%, maar hooguit met 70 of 80 procent bezet zijn. Om met voldoende snelheid te rijden, hebben we ruimte nodig. Ruimte om te versnellen, te vertragen, in te voegen of te remmen. Om de maximale bezetting van 80 procent te bewaken, bouw je een toeritdosering in’, legt Michael Röder uit. ‘Iets soortgelijks installeerden we in onze productiehal. Hier staat een groot bord centraal, waarop de status van alle orders in een oogopslag zichtbaar is. Dosering is de essentie: kijk waar we moeten schakelen, waar te veel voorraden ontstaan, waar we moeten versnellen o moeten afremmen. We zorgen ervoor dat de orders in een gestage flow door het bedrijf gaan. De medewerkers worden niet overladen met werk en ze kunnen over de doorloop communiceren. Alle aandacht is gericht op flow en kwaliteit. De werkvloer heeft het inzicht, de teams worden stap voor stap zelfsturend en er is geen manager meer die zegt wat moet gebeuren.’

Maurice Blonk: ‘Vroeger was er machine-efficiency en een streven naar automatisering, ergo: focus op kosten. Nu denken we in tijd, in optimale doorstroming. De professionals bepalen en automatisering mag geen rem zijn op onze keuzes. Niet de ICT is bepalend, maar het inzicht van de teams. Soms loopt de productie via een robot, soms is handmatige afhandeling efficiënter. Processen zijn niet langer in beton gegoten: het team beslist waar we naar toe willen en op welke manier. Dat geeft een fijn gevoel; een gevoel dat je werk belangrijk is en bijdraagt aan het eindresultaat. De samenwerking en de samenhang tussen de verschillende afdelingen/ teams wordt bevorderd. Staan er bij het ene team maar drie pallets en bij een ander twintig, dan gaan er mensen van het ene team naar het andere. De medewerkers ondersteunen elkaar, er is flow. Geen wachttijden, opstoppingen of tussenopslag.’

– ‘PROCESSEN ZIJN NIET LANGER IN BETON GEGOTEN: HET TEAM BESLIST WAAR WE NAAR TOE WILLEN EN OP WELKE MANIER’-

 

De mens centraal

De QRM-filosofie vindt zijn oorsprong in de technische bedrijfskunde, in Operations Management theorieën. Dit heeft er toe geleid dat QRM jarenlang gezien is als een technical engineering methodology. Hierbij dreigt het gevaar, dat medewerkers in feite worden behandeld als units in een bedrijfsstructuur.

‘Je kunt QRM inderdaad puur technisch benaderen. Wij hebben echter voor de mensgerichte versie gekozen. De methodiek streeft immers naar balans tussen proces en mens’, meent Maurice Blonk. ‘Als de medewerkers enthousiast zijn, dan straalt dat ook af naar het product én naar de klant. We hebben een platte organisatie, we zijn transparant in de strategie en in de keuzes die we maken. Als je op deze manier het potentieel van de mensen aanspreekt, ervoor zorgt dat ze goed in hun vel zitten, zie je dat ze veerkrachtig en tot verbazingwekkende prestaties in staat zijn. Onze medewerkers weten waar we naar toe gaan, ze kunnen snel reageren op veranderingen in de markt.’

‘Door bedrijfsbreed anders te organiseren is het samenwerken in teamverband een eerste stap. De volgende is het samenwerken aan een product of dienst. Dat vraagt – zeker voor medewerkers uit klassiek georganiseerde bedrijven – een heel andere manier van werken. Blozo wil in teamverband het product zo ver mogelijk afmaken. Niet in stapjes van afdeling naar afdeling (met de gigantische wachttijden als gevolg), maar in één keer, van A tot Z.’

‘Blozo kent een gevarieerd pallet aan medewerkers. Jong, oud, multicultureel’, vervolgt Michael Röder. ‘Vanaf het begin zag een groot deel van de werkvloer in, dat een ommezwaai nodig was en daarom wonnen we direct al veel ambassadeurs. Desondanks verliep de transitie natuurlijk niet zonder strubbelingen; het was een kwestie van vallen en opstaan. De ene medewerker pikt de veranderingen makkelijk op, de ander wacht liever af. Intussen is het kantelpunt allang voorbij. Cynisme – dat er aanvankelijk wel was – heeft plaatsgemaakt voor vertrouwen. De veranderingen maken het werk leuker en ze leveren echt wat op. In een veilige omgeving stappen mensen uit hun comfortzone; ze durven initiatief te nemen. Er is geen hiërarchie, eigen ideeën worden toegejuicht en mopperende afwachters zijn stilaan in het concept gaan geloven. Mensen zijn niet langer bang om te vallen, ze willen leren, ontwikkelen. Ze mogen fouten maken, experimenteren.’

 

Minder stagnatie

Doordat de doorlooptijden zijn versneld, kunnen de orders sneller afgehandeld en de levertijden significant korter worden. Dit komt onder andere door de eliminatie van verstoringen: de uitval is bijvoorbeeld fors verminderd. Michael Röder: ‘Puur door te werken vanuit het QRM-fundament, is het grootste deel van de verstoringen verdwenen. We hoeven ons niet bezig te houden met randzaken, we kunnen ons concentreren op het toevoegen van waarde aan het product voor de klant.’

‘De processen liggen niet meer vast, er zijn minder regeltjes en alles is eenvoudiger geworden’, vult Röder aan. ‘Vergelijk het met het koken van een menu: je hebt een recept en de kok geeft een lijstje met ingrediënten. De inkoper moet weten wat nodig is, ook als bepaalde benodigdheden niet in de supermarkt liggen. Daarom moet je mensen multi-inzetbaar maken, want het mag niet zo zijn dat specialisten voortdurend belast worden. We gaan steeds meer dezelfde taal spreken, elkaar helpen en versterken. De schotten in de productie zijn weg en het wordt makkelijker om maatwerk te leveren.’

 

Veelbelovende toekomst

In Vlaardingen is in een jaar tijd veel veranderd. QRM heeft gezorgd voor rust op de werkvloer. Er wordt meer gelachen en de medewerkers voelen zich betrokken bij alles wat er gebeurt. Op een plek waar vroeger volgepakte stellingen stonden, is nu een funhoek voor de pauzes gemaakt; met dartborden, een tafelvoetbalspel en gezellige zithoekjes. Ingericht naar de wensen van de medewerkers zelf. Ondertussen worden de orders sneller en beter verwerkt. Waar voorheen regelmatig werd overgewerkt of uitzendkrachten moesten worden ingeschakeld, wordt nu met de vaste ploeg binnen de normale werktijden veel meer output gerealiseerd.

Kennelijk proeven de klanten evenzeer de veranderingen. Blozo onderscheidt zich in toenemende mate als een dienstverlener met wie het prettig zaken doen is. Kwaliteit, korte doorlooptijden, inzicht in de klantbehoefte en een goede service zijn daarin de doorslaggevende factoren.

‘En dat is onder de streep het meest verrassende van de veranderingen’, besluit Maurice Blonk. ‘Ooit staarden we ons blind op omzet en kosten en raakten we zowel sociaal als zakelijk in de knel. Dankzij QRM en onze focus op de medewerkers zijn omzet of kosten geen issue meer en wat blijkt? We zitten economisch in de lift, maar vooral – wat ik veel belangrijker vind – ook organisatorisch. We zijn een hecht team geworden met lol in wat we doen. En dat doen wordt steeds beter, sneller én duurzamer…